互聯(lián)網(wǎng)金融時代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

近年來,互聯(lián)網(wǎng)日益成為社會變革的先導(dǎo)力量,深刻改變著社會生產(chǎn)生活方式。與傳統(tǒng)銀行業(yè)相比,互聯(lián)網(wǎng)金融具有資金配置效率高、交易成本低、支付便捷、普惠性好等特點,打破了傳統(tǒng)銀行業(yè)的時空限制,給人們帶來了前所未有的高效、便捷的用戶體驗以及更具可得性的實際利益。與此同時,互聯(lián)網(wǎng)金融與傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)邊界日趨模糊,通過長尾效應(yīng)、迭代效應(yīng)和社區(qū)效應(yīng)等途徑?jīng)_擊傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營模式與運行格局,弱化銀行中介職能,加速金融脫媒,擠壓盈利空間。因此,各銀行需要重新審視自身的優(yōu)勢與短板,從技術(shù)創(chuàng)新、組織架構(gòu)改革、信息管理、風(fēng)險控制、用戶體驗等方面尋求突破口,盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級（愛基,凈值,資訊）,以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展浪潮。

互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)商業(yè)銀行提出新挑戰(zhàn)

(一)商業(yè)銀行弱中介化。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)拓展了支付方式和渠道,沖擊了商業(yè)銀行的支付中介地位。電子商務(wù)的發(fā)展,催生了支付寶、財富通等一大批第三方支付平臺,其更為快捷、開放、人性化的支付體驗以及將商務(wù)、理財、物流、結(jié)算等環(huán)節(jié)高度融合的特性,割裂了銀行和終端用戶的直接聯(lián)系,吸攏了越來越多的支付需求,動搖了傳統(tǒng)銀行的支付壟斷地位,銀行從原來支付體系中的唯一主體演變?yōu)槟壳半娮又Ц舵溨械淖钅┒恕?/p>

(二)收入來源受威脅。隨著第三方支付和網(wǎng)絡(luò)信貸服務(wù)內(nèi)容的不斷增加,商業(yè)銀行傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)都面臨新的競爭。首先,商業(yè)銀行傳統(tǒng)利差的盈利模式受到威脅。盡管P2P貸款、余額寶等理財產(chǎn)品主要針對的是電商交易平臺上的中小企業(yè)及個人客戶,尚未觸動商業(yè)銀行的傳統(tǒng)利息收入鏈條,但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的不斷滲透,面向國有大型企業(yè)、政府機關(guān)等優(yōu)質(zhì)客戶的網(wǎng)絡(luò)借貸模式一旦誕生,將直接導(dǎo)致銀行優(yōu)質(zhì)客戶流失,嚴重影響傳統(tǒng)商業(yè)銀行的資產(chǎn)收入。其次,商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入受到威脅。隨著第三方支付范圍的不斷延伸,商業(yè)銀行經(jīng)營的部分中間業(yè)務(wù)被逐步取代,威脅銀行的中間業(yè)務(wù)收入來源。按照相關(guān)規(guī)定,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以進入網(wǎng)上或者電話支付結(jié)算、部分銀行卡業(yè)務(wù)、貨幣匯兌等領(lǐng)域開展金融服務(wù),如收付款、轉(zhuǎn)賬匯款、電費繳納、保險代繳、手機話費繳納等結(jié)算和支付服務(wù),客戶都能通過第三方支付來解決,且運行成本更低。因此,互聯(lián)網(wǎng)金融會搶占傳統(tǒng)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場,而且隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展,其提供的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新步伐也在不斷加快,進一步威脅傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)模式,這些都會導(dǎo)致銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)盈利空間不斷被壓縮,甚至可能會被互聯(lián)網(wǎng)金融完全取代。

(三)客戶粘性降低。互聯(lián)網(wǎng)金融市場中的客戶一般都是主動尋找適合的網(wǎng)絡(luò)平臺,具有開放式網(wǎng)絡(luò)平臺、提倡交互式營銷、重視客戶個性化服務(wù)體驗、金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)移動通信技術(shù)高效融合,可以看做是互聯(lián)網(wǎng)金融相較傳統(tǒng)銀行業(yè)來說最為鮮明的特點。而商業(yè)銀行面對激烈競爭,推出的客戶策略一般都只強調(diào)優(yōu)質(zhì)客戶,且在信息收集、市場定位、個性化營銷服務(wù)等方面缺乏有效技術(shù)手段,很多大型商業(yè)銀行并不能完全滿足小微客戶的金融服務(wù)需求。而互聯(lián)網(wǎng)金融卻依靠其獨特的信息處理、云計算、結(jié)算支付等移動信息技術(shù)手段,針對客戶尤其是小微客戶提供個性化的金融服務(wù),這無疑對很多被傳統(tǒng)銀行業(yè)忽略的小微客戶極具吸引力,而且高效的互聯(lián)網(wǎng)金融營銷模式迅速吸引了大量的客戶群,具有較強的客戶粘性,這是長尾效應(yīng)的現(xiàn)實體現(xiàn)。同時,隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展,移動終端的普及,加上商業(yè)銀行在金融市場上脫媒的現(xiàn)狀,商業(yè)銀行原有客戶群體很可能成為互聯(lián)網(wǎng)金融市場的目標客戶和潛在客戶,最終造成商業(yè)銀行客戶群的大量流失。

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略選擇

(一)以創(chuàng)新作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的驅(qū)動力。以創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)型驅(qū)動力,將是傳統(tǒng)銀行未來可持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。商業(yè)銀行的創(chuàng)新實踐,應(yīng)將重點放在業(yè)務(wù)流程、渠道交付和IT技術(shù)等方面,加快推動業(yè)務(wù)盈利模式的變革。互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)的技術(shù)創(chuàng)新以及電子產(chǎn)品智能化革命帶來的核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新,驅(qū)動商業(yè)銀行將傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)與活力創(chuàng)新因子相結(jié)合,尋找新的發(fā)展動力和發(fā)展方式。客戶行為習(xí)慣的網(wǎng)絡(luò)化、智能化,驅(qū)動商業(yè)銀行不斷完善與客戶的關(guān)系,以更加人性化、便捷化的服務(wù)方式以及設(shè)計滿足和提升客戶體驗度。因此,商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重點是在降低風(fēng)險和提高效率的基礎(chǔ)上,由低融資成本和規(guī)模資產(chǎn)不斷向服務(wù)創(chuàng)新和品牌價值轉(zhuǎn)型。首先,運用平臺思維,創(chuàng)設(shè)新型業(yè)務(wù)平臺,集聚關(guān)注眾多閑散用戶,占領(lǐng)金融競爭的制高點。商業(yè)銀行的金融平臺搭建要緊緊結(jié)合用戶最為關(guān)心的生活現(xiàn)實和財富管理需求,通過與第三方合作打造包括支付平臺、融資借貸平臺、供應(yīng)鏈金融平臺、電子商務(wù)平臺以及同業(yè)業(yè)務(wù)平臺在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺,以互聯(lián)網(wǎng)廣聚各類生活資源,帶動聚集流量,通過提供豐富而具有競爭力的交易品種來實現(xiàn)用戶財富增長,提升互聯(lián)網(wǎng)金融平臺活躍度,增加平臺粘性。其次,利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)云計算,將互聯(lián)網(wǎng)、移動終端和物聯(lián)網(wǎng)融合。通過數(shù)據(jù)采集分析客戶風(fēng)險癖好和投資偏好,細分目標客戶群,并運用到金融產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險監(jiān)測分析、營銷效果評測、績效考核等方面,實現(xiàn)金融信息的透明化、貸款的統(tǒng)一化、支付的虛擬化,實現(xiàn)資源共享最大化。

(二)以組織架構(gòu)改革作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的支撐。商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在機構(gòu)層次多、管理跨度大、部門分工不明確、職能交叉重疊、溝通成本高等問題,在原本市場跨度過大、經(jīng)營范圍過寬的經(jīng)營模式下,冗余的組織架構(gòu)導(dǎo)致金融資源配置分散、管理效率低,市場響應(yīng)慢、風(fēng)險控制不力,無法適應(yīng)新金融生態(tài)環(huán)境的發(fā)展。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,使傳統(tǒng)的“總行——分行——支行”制組織管理體制將逐步被扁平化、信息化和集約化于一身的“總部——前臺”(點對點)式組織管理體制所取代,整個銀行業(yè)將呈現(xiàn)出金融服務(wù)無網(wǎng)點化、消費支付移動化和業(yè)務(wù)模式垂直化三大新態(tài)。因此,傳統(tǒng)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級必須以組織架構(gòu)改革支撐,融入互聯(lián)網(wǎng)思維,通過理念創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、流程創(chuàng)新,進行組織管理體系的再造,以“總部——前臺”(點對點)式的組織管理構(gòu)架改造總分行制組織管理體系,從低效能的粗放重型經(jīng)營模式向內(nèi)涵集約式的輕型發(fā)展模式進行轉(zhuǎn)變。首先,打造輕型化組織框架,建立由信息中心、決策中心、風(fēng)控中心、產(chǎn)品研發(fā)中心和大數(shù)據(jù)處理中心五大管理中心組成的總部管理中心,通過對前臺的縱向管理促進各中心的信息資源共享,加強總部對物流——資金流——信息流的管控權(quán)力,并協(xié)同配合向前臺提供更高效的業(yè)務(wù)支撐,實現(xiàn)“中心化作業(yè),流程化管理”的集約運營模式。其次,構(gòu)建輕型化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在公司金融業(yè)務(wù)方面,注重調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu),充分利用資產(chǎn)證券化手段提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,保持資產(chǎn)運轉(zhuǎn)的輕型化。在個人業(yè)務(wù)方面,注重資產(chǎn)的管理與安全性,向個人理財、養(yǎng)老金融和遺產(chǎn)管理等具有廣闊發(fā)展前景的領(lǐng)域拓展。通過不斷細化各項業(yè)務(wù)細則,將輕資產(chǎn)與輕經(jīng)營模式、輕組織框架與流程進行結(jié)合,打造輕型個人業(yè)務(wù)體系。最后,采用計算機智能與人工智能相結(jié)合的前臺服務(wù)模式,提供計算機終端自助服務(wù)支持和營銷人員的智力服務(wù)支持,以延伸服務(wù)、疊加服務(wù)的方式滿足客戶不同應(yīng)用場景下的金融需求,加大客戶粘性。

(三)以大數(shù)據(jù)管理作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的引擎。大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展,使銀行業(yè)的客戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)等均呈現(xiàn)爆炸式增長,這要求商業(yè)銀行必須提高對各種數(shù)據(jù)價值的深度挖掘能力。通過數(shù)字化手段對數(shù)據(jù)和信息進行整合與分析是商業(yè)銀行進行精細化管理的發(fā)展方向,因此,管理層應(yīng)通過頂層設(shè)計提高大數(shù)據(jù)理念的戰(zhàn)略高度,充分認識大數(shù)據(jù)資源在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要地位,以大數(shù)據(jù)作為推動銀行改革創(chuàng)新的內(nèi)在引擎。首先,全面整合銀行內(nèi)外部數(shù)據(jù),搭建商業(yè)銀行大數(shù)據(jù)平臺。大數(shù)據(jù)背景下,傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫已無法滿足大量半結(jié)構(gòu)化,甚至非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的處理要求。因此,必須加快建立商業(yè)銀行大數(shù)據(jù)分析平臺,整合銀行內(nèi)部自然數(shù)據(jù),協(xié)同外部社會化數(shù)據(jù),完善大數(shù)據(jù)環(huán)境下的銀行數(shù)據(jù)分析,提高銀行決策效率。其次,在統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上,深入挖掘客戶信息,形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化客戶管理。樹立“以客戶需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念,深入分析客戶行為和生活形態(tài),勾勒客戶整個生命周期的價值曲線,洞悉客戶在金融產(chǎn)品、信貸、消費等方面的需求,分析客戶流失的原因,并在此基礎(chǔ)上有針對性地制定全流程的客戶經(jīng)營策略,并應(yīng)用數(shù)據(jù)分析提升客戶經(jīng)營策略的持續(xù)優(yōu)化能力。

(四)以風(fēng)險管理作為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級的保障。由于信息不對稱以及“羊群效應(yīng)”的存在,金融創(chuàng)新活動在提升效率的同時,同步以傳導(dǎo)效應(yīng)放大風(fēng)險。新的網(wǎng)絡(luò)金融機會必然伴隨著新的風(fēng)險,新的風(fēng)險主要不是互聯(lián)網(wǎng)安全和金融網(wǎng)兩網(wǎng)各自獨立的風(fēng)險,而是兩網(wǎng)交織外加商務(wù)網(wǎng)、社交網(wǎng)等多網(wǎng)結(jié)合,構(gòu)成風(fēng)險倍加的特殊性風(fēng)險。因此,需要根據(jù)運營模式和金融風(fēng)險的起源,將傳統(tǒng)金融風(fēng)險管理模式與新型互聯(lián)網(wǎng)平臺相結(jié)合,探索新的風(fēng)險管理模式。首先,采用數(shù)據(jù)分析技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險精細化管理,通過大數(shù)據(jù)手段對客戶動態(tài)行為以及客戶靜態(tài)財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析,量化用戶違約可能性,既有助于對用戶實施精準貸款定價決策,又能有效地進行風(fēng)險預(yù)警。銀行還能通過對所有潛在風(fēng)險的量化分析及精細化管理,降低銀行的風(fēng)險暴露成本,實現(xiàn)資本使用效率的最優(yōu)化。其次,構(gòu)建橫向合作監(jiān)管體系,提高在線金融監(jiān)督。聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)與商業(yè)銀行以及相關(guān)金融產(chǎn)品的發(fā)行機構(gòu)建立有效的合作監(jiān)管機制,加強資金流向監(jiān)管。

制圖 龔甜甜