大佬們，別再為企業說大話了，很可能就害了他們

瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）2012年7月被任命為雅虎CEO時，媒體迫切想知道，她能拯救雅虎嗎？《紐約客》《衛報》《財富》都提出了這個疑問。

面對雅虎之前4年的不穩定表現，梅耶爾樂觀地表示將帶領雅虎重回互聯網四大巨頭的水準——“讓這家標志性企業再次輝煌”。她還表示，公司要在5年內達到兩位數年增長指標，以及其他8項極具挑戰性目標。

然而到了2016年夏，梅耶爾還有6項目標沒有實現，而且兩位數增長的指標也無從談起。雅虎的收入不僅沒有任何變化，維持在49億美元左右，而且在2015年還有44億美元的虧損。威瑞森電信（Verizon）當年7月同意收購這家陷入困境的公司。梅耶爾的激進計劃不得不草草收場。

全憑自身意志力去實現貌似不可能實現的目標，最終促成組織轉型——這樣的白日夢高管做得太多了，還有什么他們沒想過的嗎？這里不是指那些有挑戰性的目標，而是指管理界的奢望——以當前實踐、技能和知識水平看，不可能實現的目標，用商界術語來講，即延伸目標（stretch goal）。梅耶爾最初加入雅虎定下的目標正是延伸目標。

什么是“延伸目標”？

真正的延伸目標與有挑戰性的普通目標之間的區別，體現在以下兩個方面：

特別困難

延伸目標中的期望過大，已經超出了當前能力和績效水平。比如西南航空早期的延伸目標是，保證各登機口只有10分鐘的周轉時間。工作雖然大家都熟悉，但目標高出當時的行業標準（將近一小時的停航時間）太多。

特別新穎

只有找到全新的路徑和方法，才有可能實現延伸目標。換句話說，實現這類目標必須換一種工作方式，而不是下更大力氣。為保證各登機口的周轉時間降到10分鐘，西南航空必須徹底改變員工的工作實踐，并重新定義客戶行為。眾所周知，西航航空最終還是找到方法，實現了目標。

我們的研究說明，雖然很多組織都使用延伸目標，但成功的案例并不多。很多高管設定的延伸目標過多。比如據《華爾街日報》報道，過去5年里，特斯拉創始人埃隆·馬斯克定下的極具野心的目標中，20多項都沒達成，而且其中一半目標過了將近一年才終于實現。所以當馬斯克于2016年初聲稱，特斯拉將在2018 年（比此前宣布的光速拓展計劃又提前兩年）生產50萬輛車，并在2020年前將產量翻倍時，市場對他的規劃持懷疑態度，這毫不出奇。

實現“延伸目標”的關鍵因素

以下兩大關鍵因素決定了延伸目標能否實現，雖然這兩大因素簡單、易操作，但管理者往往忽視其作用，或者不了解兩者對公司能力的影響。

1. 近期績效

你的組織正邁向成功巔峰，還是正試圖挽回損失？如果一家公司剛剛突破本行業或近期使用的某個重要基準線，它就具備了實現延伸目標的條件。原因何在呢？取得突破會給員工的態度和行為帶來正面影響。實現突破的員工面對極具挑戰性的任務時，更有可能看到機會，系統性地搜索和處理信息，表現出樂觀主義精神和戰略靈活性。

2. 冗余資源

更為重要的第二個因素是組織內資源的可得性。擁有豐富資源的組織承擔實驗失敗的能力更強——不僅因為它們有繼續發展的資金，還因為它們在情感上已經做好準備，所以韌性更強。另一方面，在缺乏資源的組織中，管理者進行和堅持實驗要更困難，而且他們可能急于求成，選擇不能解決根本問題、成功可能性不大且不具借鑒意義的策略。

“延伸目標”適合你嗎？

通過分析近期表現和資源情況，高管可以評估出所在組織實現延伸目標的可能性。我們創建了一個輔助高管評估的分析框架。本框架基于組織在以上兩大因素的表現，劃分出4種不同的組織類別。管理者了解其公司所屬類別后，能夠更好地判斷，是否要嘗試挑戰成功率很低的目標。

失敗但有企圖心的組織，一定要避免設定“延伸目標”

可惜，最不具備條件成功使用延伸目標的組織（既沒有近期成功案例，也沒有冗余資源）反而最有可能追求這些目標。丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）獲諾貝爾獎的研究表明，失敗讓決策者陷入鋌而走險的思維怪圈。

歐洲汽車制造商歐寶就是個鮮明的例子。從世紀之交到現在，該公司財務表現一直不盡如人意；某評論員對歐寶的評價是：“通用面臨的最大危險就是歐寶。歐寶是1999年來，導致通用在歐洲運營損失147億美元的最大元兇。”僅在2001年，歐寶就損失了5億多美元。公司的汽車設計平淡無奇，產品可靠性出現問題，還面臨激烈的市場競爭，因此經營非常困難。于是歐寶損失越來越多，引起員工的懷疑和憂慮。此外，公司資源有限，沒有多余資金用于試錯。即便如此，那一年歐寶定下了一個延伸目標（在大家意料之中）——在兩年內扭虧為盈。雖然公司的確有進步，但離實現目標還差得很遠，而它的失敗更讓士氣一蹶不振。歐寶引以為豪的傳統可以追溯到17世紀初，所以對老員工來說，持續虧損時期是一段很艱難的時光。歐寶業績不斷下滑，而且已經連續14年沒有入賬，通用甚至一度考慮賣出這家分公司。

如果組織不顧自己資源有限，堅持將延伸目標當作克服近期挫折的手段（可以說是孤注一擲），那就是自找麻煩。它們應克制鋌而走險的沖動，因為匆匆制定的計劃極有可能失敗。

蓬勃發展但故步自封的企業，適合追求“延伸目標”

我們的框架表明，近期表現強勁，且擁有冗余資源的組織最有可能從延伸目標中獲益。但這樣的組織往往沒有意愿追求超高難度的目標，因為現階段的成功讓它們存有避險心理。現在一切發展良好，為什么要采取大膽的行動，或尋求改變？為什么不堅持現在運行良好的系統？

阿拉巴馬大學的教練，同時也是有史以來最成功的大學橄欖球教練之一尼克·塞班（Nick Saban）在接受美聯社采訪時曾指出：“人基本上都會因為成功而得到滿足。很多書都在講如何成功，但沒有多少書講如何保持成功的狀態。”

實際上，在巔峰期追求延伸目標可能是保持巔峰狀態的最佳方法——但首先要克服故步自封的心理。方法之一是，根據可能存在的損失擬定計劃，強調組織原封不動而對手快速行動可能造成的后果。CEO肯尼斯·弗雷澤（Kenneth Frazier）就懂得如何使用這個方法：他要求默沙東（Merck）高管制定旨在擊潰競爭對手的革新方案。他讓高管將自己設定為默沙東的對手，然后就如何打敗默沙東的話題展開頭腦風暴。這迫使高管將注意力放在自己可能遭遇的失敗上。接下來弗雷澤讓高管回到默沙東員工的模式，考慮如何應對自己剛剛提出的挑戰。這個方法很奏效：故步自封的心理消失了，管理者迫不及待地迎接新的延伸目標。

“延伸目標”的替代方案

有些組織既不成功，也沒有陷入窘境，那要做些什么呢？這類組織屬于我們框架中的另外兩個類別：自信但受到限制（近期成功，但資源緊張），以及受挫但有能力（近期不成功，但資源豐富）。延伸目標對這些組織來說就是完全不必考慮的方案嗎？也不一定。

我們對這兩類組織（以及失敗，但有企圖心的組織）的建議是，先小步向前挪動，不要冒險跨大踏步前進。

1. 尋求小進步

夏洛特·比爾斯（Charlotte Beers）1992年接任奧美CEO，當時這家在廣告界聲名顯赫的公司已經跌下了神壇。公司內部自信心低落，而對未來發展方向的爭執異常激烈，于是比爾斯決定先關注客戶安全性、高效日常工作措施和財政紀律方面的簡單目標。“我們必須盤活現有資產。”她宣稱，同時將精力傾注在很多漸進式改革上。比爾斯通過實現這些小目標，最終帶領公司再次走向巔峰。在她當CEO的5年中，奧美贏回流失客戶，收入也上漲20億美元。

記住，雖然取得小進步是非常實用的做法，但不代表預先設定的延伸目標會因此實現。延伸目標從本質上來說，要求全新的做法。因為實現延伸目標的方法無法確定，所以組織不能規劃出幾個簡單、承上啟下的重要階段。以組織行為學見長的心理學家卡爾·韋克（Karl Weick）這樣描述道，“多個小進步沒有明顯的目的性，不會簡單、直接、連貫地串聯在一起，直指預先設定的目標。”底線是：別對你的策劃能力抱過高期望，或者期望漸進式成功戰略能迅速取得顯著成效。小進步發揮作用，需要公司提升動力、精力和資源，以及促進學習，為實現更大、更有野心的目標做準備。

2. 有意識地建立冗余資源

這方面的策略包括剝離低效、消耗大量資源的部門，同時尋求可能的兼并機會，或與資金更雄厚的合作伙伴結成同盟。流動資產或短期債務可能代價偏高，但兩者可行性也要考察。另外一個建立冗余的方法是，關注有助于增加現有資源的學習能力。學習的目標針對知識和能力建立，而不是近期績效的提升，所以震懾力較弱。但這些目標能夠有效利用未被開發的專業技能，反過來能對績效起到促進作用。

3. 尋求小失敗

如果你有充足資源，但最近表現不盡如人意，屬于受挫但有能力的類別，你可能會選擇保持低調，守住錢財，準備避過風頭。或者你可能為了證明自己，有強烈的冒險意愿。這兩種策略都不可取。

運用你的資源來測試新流程，反過來可以將近期的損失轉化為成功，這一方法被稱為“小失敗策略”。該策略要求組織進行快速、適度、風險較低但提供有用信息的實驗，同時清楚認識到，很多實驗都不會成功。但一兩個成功的實驗就可以為組織的長期利益打下基礎。本田（Honda Motor）創始人本田宗一郎指出：“只有反復失敗，不斷反省，才能取得成功。成功實際上代表你付出努力的1%，而這1%來自99%的失敗。”

“小失敗策略”價值具有兩面性：首先，雖然測試的信息與已知信息之間聯系不多，但還是能讓你比較容易看出項目中無效的地方，然后修改，再做測試；其次，可以幫助企業建立韌性和自信心，因為組織會意識到自己能夠從小失敗中恢復過來，甚至在遭遇挫折后還能取得成功。尋求小失敗也能抑制組織鋌而走險的沖動。

從其定義就可以看出，延伸目標是極其艱巨的任務，但人們容易忘記這一點。我們支持組織追求延伸目標，但條件是延伸目標適合該組織。我們不贊成因循守舊或規避風險；相反，我們清楚，沒有雄心大志，下一條巴拿馬運河、下一次登月和下一部iPhone都不可能出現。但對這類結果的追求不應成為憑運氣、欠考慮的賭博。明智的戰略選擇要可靠得多。