“舍”“得”之間：地方國企如何走好混改路？

國資不賤賣 職工不裁員 企業不掏空

“舍”“得”之間：地方國企如何走好混改路？

一家西部地區縣屬國企的改革因其知名酒企身份和屢改屢敗的歷史廣受關注，也因其在新一輪改制浪潮中經歷波折之后的重生令人側目，到底是什么因素讓其在一眾改制案例中脫穎而出？

四川沱牌舍得集團（下稱“沱牌舍得”）原是四川省遂寧市射洪縣全資國有企業，是位列“川酒六朵金花”之一的中國名酒品牌和當地經濟支柱企業，旗下擁有上市公司舍得酒業。沱牌舍得從2003年起就嘗試戰略重組，但歷經7輪改制均未成功，其改革進程受到各界尤其是資本市場廣泛關注。民營股東天洋集團于2015年溢價88%競購取得其70%股權，并于2016年6月30日正式入主沱牌舍得。

改制是一個系統性工程，涉及企業的市場化改革和國資的保值增值，關乎職工的權益保障和社會的和諧穩定，每一步都有風險，每一個決策都是在“舍”與“得”之間權衡。實際上，沱牌舍得在此輪改革初期也曾面臨種種困難，甚至險被安置問題拖入泥潭。如今兩年過去，沱牌舍得煥發出新的生機，為地方國企改制趟出了一條新路。

“舍”去國企身份

職工權益能否“得”到保障？

2013年，白酒“黃金十年”戛然而止，沱牌舍得業績連續下跌，瀕臨虧損，亟待一次刮骨療毒式的重生，天洋集團的介入恰逢其時。但“說好的”改革卻因2016年3月底一場始料未及的職工安置風波打上了問號。

當時，改革已經進入股權交割前的最后籌備階段，職工安置方案卻突然在職工中引起很大爭論，一度影響了企業生產。“那時很多人的想法是，既然公司賣了個好價錢，就應該給員工多分點。”一名職工告訴記者，大家害怕下崗，擔心在補償中吃虧，所以情緒都非常激動。

眼看改制就要演變成“分錢”，政府和企業很快做出反應，先是通過多種形式收集職工訴求，然后對梳理的1500多個問題逐一督辦。安置方案最終以96%的高通過率獲得職代會認可。此后不久，5300多名職工順利與原公司解除合同并獲得補償，新公司全面承接原有勞動關系，確保了職工隊伍穩定。

職工身份的轉變顯然不僅僅是一紙勞動合同。幾十年的“國企范兒”如何適應新環境？民企天洋集團能否激發老職工干事創業的熱情？“新東家”會不會搞“大裁員”？

“只曉得換了個老板，誰曉得他會把我們帶向何處！”從上到下，許多職工依然顧慮重重。

天洋集團專門負責此次改制的沱牌舍得副董事長、總經理，舍得酒業董事長劉力決定從文化融合開始。“你的工作快樂嗎，你的團隊快樂嗎？”他在接管公司后第一次和中層干部座談時拋出這個問題。

“都懵了！”劉力說，“因為之前所有人都只關心工作，沒有人管你快不快樂，但天洋的文化卻是快樂工作、幸福生活。”

兩年來，新公司先后安排百余職工到北上廣等地參觀考察，親身體會天洋集團的工作氛圍和產業發展，同時又安排所有在職員工進行健康體檢、購買補充保險，成立困難職工幫扶基金，組織優秀員工旅游，過年發紅包，周末及節假日不加班……各種“福利”應接不暇。

“是一種全新的體驗，對天洋的理解從抽象變得具象了。”生產中心總監龍遠兵說，感覺到了民企的活力和集團的實力。

“我們在流水線上用手洗瓶子，冷水變成溫水，舒服多了！”一位一線女工說，細微的變化讓大家感受到新公司對一線員工的尊重。

“融合比想象的更快。”劉力說，原計劃三年的融合期半年就出了效果。

“兩年來，一系列人文關懷展現了新公司的信念和決心。”沱牌舍得原總經理、現常務副總經理張樹平說，職工“愛廠為家”的感情不僅沒有因為安置問題削弱，反而更濃烈了。

沱牌舍得原有職工平均工齡接近30年，年齡結構偏大和知識結構偏低已經困擾多年。新公司在混改中雖然全面承接了原有勞動關系，但在人員結構上進行“瘦身強體”的正向調整也必不可少。

“我們的辦法是柔性調整。”人力資源中心總監牛勇說，一方面，在改制“買斷”過程中已經有800多人領取補償款之后自愿離開；另一方面，新公司推出了“大齡職工退養”政策，通過這種方式又消化了約1100人，為后續薪酬激勵和補充新員工騰出了空間。

“改制兩年來，幾千名職工找回了初心、堅定了夢想。”劉力說，“我們欣喜地看到，員工隊伍工作熱情得到深度激發，快樂工作、幸福生活指數不斷攀升，大家以只爭朝夕的精神，成了推動變革的中堅力量。”

“職工安置是國企改制繞不開的坎，處理不好就可能演變成改革阻力。”在射洪縣副縣長尹全軍看來，沱牌舍得改制的職工安置雖有波折，但結果說明，只要安置方案過硬、工作方法夠細，一切從職工利益出發，就能為改革凝聚共識，為企業加快發展贏得空間。

“舍”去國資控股

企業發展能否“得”到促進？

沱牌舍得擁有成熟的品牌，年產能達到30萬噸，高端陳年老酒貯量全國第一，但卻未能發揮出其應有的價值。“打開這座寶藏的密鑰就是市場化改革。”劉力認為，在新的競爭格局下，沱牌舍得以前的思維和制度都已僵化。

在銷售端，由于管理嚴重滯后，導致沱牌舍得形成了產品無序開發、品牌過度透支、銷售停滯不前、利潤逐年下滑等一系列問題，企業經營管理已進入困境。在生產端，大鍋飯式分配和粗放的管理削弱了工人的積極性，不利于產出效率和基酒品質的提升。

劉力操刀的市場化改革，率先從營銷開始。一手“砍產品”，全面停止技協及定制產品、大力縮減產品品項，聚焦打造三個品牌、五大單品；一手“建團隊”，營銷中心先后遷至成都和北京，并快速搭建起超過2600人的銷售團隊，是過去的5倍還多。

“完全是顛覆式的變化。”業內人士評價，通過品牌聚焦和組織裂變，沱牌舍得補上了精細化管理和互聯網思維這兩塊短板，并大力推動圈層營銷、文化營銷和數據營銷，打法更加貼近市場，實現了經銷商數量、互聯網銷售額和利潤率的增長。

生產端的改革與銷售端同步推進。“僅是‘品味舍得’這一款酒的紙包材，成本就從每個12.6元降低到10元以下。”物資中心總監虞曉冬說，通過嚴格執行招標制度，改革以來公司采購成本大幅下降。

生產中心總監龍遠兵說，圍繞基酒品質、生產成本、工作效率、工作環境等幾大方面，車間通過數據化、標準化改造，推動了生產流程不斷優化。

為進一步建立現代企業制度，劉力果斷向國企沉疴開刀。以前，“講面子、看人情、拼關系、揩油水”的老國企作風在沱牌舍得盛行。而今，沱牌舍得所有在職員工都把“底線之上快樂工作，底線之下絕不容忍”這句話當成行事原則。

“底線就是公司之規、國家之法。”劉力說，改制后天洋集團只派了兩個人來，絕大部分還是原班人馬，立不起規矩，就辦不成事。只要在底線之上，公司對中高層會充分授權，對普通員工會充分信任。但若是觸碰了底線，任何人的情面都不會講，任何人都不會姑息。

為此，新公司加強了風險控制部門的力量，專門抓管控、守底線。規矩執行之初，公司后勤部門一個20萬元左右的采購沒有經過嚴格的招投標程序，上午發現，下午相應的負責人就因違反公司規章被嚴厲處罰，高層分管領導也被通報批評。

與此同時，公司也倡導正向激勵。凡出發點是為公司利益，就有容錯空間；凡能給公司創造價值、帶來效益，就有獎勵。“銷售部門尤其明顯。”公司副總經理李富全說，有一次一個銷售經理的月獎金達到19萬元，這在以前國企體制下是完全不可能出現的。

“這讓真正有能力的人迅速凸現出來。”射洪縣國資局副局長何冰說，用規矩替代關系、制度替代人情，沱牌舍得的氛圍變得更加清爽，運行更加高效，體現出混合所有制企業吸納民企基因后形成的獨特優勢。

守住三條底線

改革仍在路上

數據顯示，改制后，沱牌舍得2016年上繳稅金和實現凈利潤同比分別增長16%、1025%；2017年同比分別增長52%、79%。同時，新近公布的“沱牌”“舍得”雙品牌價值合計超過700億元，位列中國白酒行業第三。

可以看出，沱牌舍得改制改出了企業內生動力和市場化靈活機制，正逐步走上快速發展通道。一場轟轟烈烈的全面變革，讓這家歷史悠久的名酒企業煥發出全新的生機。

沱牌舍得改制取得階段性成效，是政府、民營企業、員工等多方共同努力的結果，守住了三條底線。

一是國資不賤賣。改制各方最擔心的就是國有資產流失。時任射洪縣委常委、常務副縣長蔣勇介紹，改革小組嚴格甄別意向企業，精心制定交易方案，所有流程都依法依規。最終交易溢價88%，創下四川國企改制增值紀錄，沱牌舍得集團凈資產由16億元增加到44億元，最大限度實現了國有資產保值增值。

二是職工不裁員。在職工安置問題上，射洪縣不是簡單地把買斷身份的職工推向社會，而是由新公司全部承續以前的勞動關系，讓職工真正吃上再就業的定心丸。改制后，沱牌舍得集團也沒有搞“大裁員”，而是通過柔性置換政策優化職工結構。

三是企業不掏空。自2003年以來當地遇到過想借殼、看上廠區土地等出于各種目的想入主沱牌舍得的投資方。射洪縣政府汲取經驗教訓，在此次改制合同中設計諸多制約條款，如股權受讓10年內投資方不得減持和轉讓股權，委派董事和監事履行國有資產監管責任，簽署“四方協議”嚴格監管注入資金用途等，有效防止了資產流失和資金挪用。

站上新的起點，沱牌舍得的改革并未結束。劉力說，白酒行業正在進入強者更強、弱者更弱的寡頭競爭時代。沱牌舍得將繼續推動研發、供應鏈、生產、營銷、品牌、財務、人力等深化變革，提升核心能力，搶抓時代機遇，爭取以最短的時間進入中國白酒第一陣營。

政府層面的動作也未止步。2018年6月8日，射洪縣人民政府作出《關于轉讓四川沱牌舍得集團有限公司部分國有股權的決定》，計劃將政府所持沱牌舍得部分國有股權對外公開轉讓，目前正在按國家相關法律法規依法推進該項工作。

“地方政府的這種籌劃，應該是基于對兩年來沱牌舍得改制成效的一種肯定。進一步弱化國有股權的角色，有助于企業在激烈競爭的白酒市場中更加靈活地發展。”有業內人士分析，但是在國資股權的退出過程中，仍不能忽視國資保值增值的要求，以及此前改革方案中政府與企業達成的各項協定，確保改制后企業堅守實業、服務地方。（記者 胡旭）