李寧拯救李寧怎么回事？ 為什么李寧能推出“中國李寧”？（3）

一直以來，李寧都希望能與國際著名企業(yè)并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續(xù)提升利潤率的能力。

“從整個消費市場的角度講，李寧在經營上更多積累的是市場批發(fā)管理的體系，零售運營較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費品運營的經驗，可以給李寧公司注入更專業(yè)的零售運營知識。”對于李寧而言，錢煒應該是目前最適合的人選。

在中國短暫的體育品牌發(fā)展史上，逐層推進的代理批發(fā)模式曾為品牌帶來高速的擴張和現金流，但在市場競爭從增量轉向存量后，批發(fā)模式的弊端就開始顯現。品牌方與市場越來越脫節(jié)，也逐漸偏離消費者的真正需求。

曾經的李寧深受其害。

其實早在2012年，金珍君就開始對李寧公司進行批發(fā)轉零售的制度改造，持續(xù)創(chuàng)新店鋪形象、強化購買體驗。在更多人士看來，金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯，但因其不了解國內市場，且要為資本負責，過于急功近利。

“在加入李寧前，金珍君曾參與達芙妮的改造，短期內，達芙妮業(yè)績有回升，但現在的情況并不好。”服裝分析師馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，中國很多企業(yè)得的都是慢性病，想要短期內起死回生，就有可能傷到企業(yè)的根基。

2014年底，李寧正式回歸，回歸后對楊海威下達的首要指令就是不要有OTB壓力，“一切都以零售終端的實際銷售結果為導向”。

“OTB”即“采購限額計劃”，可通過此項計劃預估全年的銷售總額，在最激進的時期，品牌方為達到銷售指標，不斷向經銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。

2016年，李寧公司的庫存周轉天數達到82天，這樣的數據在現階段都較為優(yōu)秀。同年，李寧開始規(guī)劃柔性供應鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對IT系統數字化的投入都達到全年營收的0.5%左右，同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數字中臺。2017年，這套體系正式上線。

從官方提供的數據來看，李寧現階段的滾動現貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會也從原來的4場增加到了6場，新增的兩場是以“中國李寧”為主的高端訂貨會。

一切都在向好的方向走，但李寧本人對于這些指標仍不滿意。

“從目前的數據看，李寧的庫存周轉、現金流是非常優(yōu)秀的，但在未來的經營中，還需要持續(xù)地去管理運營。”同時李寧也承認，公司整體的利潤率不太理想。縱使在2019年上半年，李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元，這個數字在行業(yè)內仍然偏低。

2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。

“其實最初在建設李寧公司的時候，我是希望可以把整個資源都放在品牌建設上，我們現在開出第一家鞋廠，是根據市場環(huán)境的變化，希望能夠對材料創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產量管理都有更深的理解和把控。”

在李寧的長遠規(guī)劃中，自建工廠在整體生產上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創(chuàng)造性的技術和設計與零售終端的需求、服務更有機地結合起來，這也是李寧開設工廠的基本想法。

而談及李寧公司的零售改革與渠道優(yōu)化，就不得不提及李寧的電商網絡。馬崗也評論稱，李寧的創(chuàng)新能力一直很強，很早就引領行業(yè)，尤其是在電商的建設上。“李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息化方面更是有創(chuàng)舉性。”

電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網絡。“只能說那時候高層領導對這一方面想的比較透徹，哪怕是營業(yè)額比較少，也能有自己的一畝三分地。”

李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間，馮曄感覺自己每天都在“接力”。“一開始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對新的業(yè)務模式、新的商品結構。2012年以后，TPG的高層不懂中國電商的生態(tài)，對我們的定位也有調整。”

李寧電商的高速增長也是在2015年后。李寧正式接管業(yè)務后，指明了電商發(fā)展的總方向，在這樣的基礎上，李寧對馮曄充分授權。

2017年，李寧成立專門的會員運營部門，跟李寧電商團隊互融互通。

“想要真正實現線上線下一體化其實很難”，在馮曄看來，首先要做好價格管理，與線下經銷商價格保持一致，但為了維護線上的運營，平臺還是需要給予線上充分的權力。“李寧電商有自建的倉儲，我們的業(yè)務模式和線上完全不同，需要倉到點的配送，而線下門店則是倉到店的配送。”

從馮曄提供的數據看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻占總營收的23%，而這個數字在2013年底還是2%。“能夠獲得如此顯著的成果，還是因為公司在后期加大了對電商的投入。”

在馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：

首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個媒體，是一個比較好的宣傳平臺，李寧的很多新品，會選擇在電商渠道首發(fā)。第三，李寧公司也會把電商作為一個數據中心，通過此觀察當下市場的變化。

而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔為線下服務、引流的職能。

“這是我們的智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費者進入門店后的運動走向，而這套智能系統也會在李寧更多的直營店上應用。”楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時他告訴記者，此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關注程度比以往任何時刻都更高。

李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，在錢煒看來，不管是直營門店還是經銷商門店，管理都需加深。

“董事長對我的要求，更多在于對李寧零售模式的改變。”錢煒告訴《中國企業(yè)家》，“在之前三個月，我去過李寧的各級市場與工廠，在未來，我們要在各個領域，包括組織架構方面進行整合，同時要有更細化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成績，下一步需要讓效率更優(yōu)、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品經營、庫存效率、組織架構、電商效率各方面調整。”

李寧與“李寧”

體育行業(yè)星辰大海，沒有人能否認李寧本人在其中的貢獻，也沒有人能否認李寧公司對于全行業(yè)發(fā)展的意義。

經常與李寧同時被提起的另一家本土品牌是安踏。在李寧深陷泥沼的同時，這家來自于晉江的企業(yè)靠著“多品牌收購”與“國際化”的戰(zhàn)略趕超李寧，穩(wěn)坐行業(yè)一哥的位置，其2000億的市值讓李寧至今難以追趕。

安踏與李寧的企業(yè)文化完全不同，發(fā)展道路也截然相反。

2018年起，李寧公司貫徹的都是“單品牌、多品類、多渠道”的發(fā)展策略，即聚焦體育專業(yè)、只做李寧品牌、通過多渠道發(fā)展。而安踏則是一直奉行“單聚焦、多品牌、全渠道”的策略，其中的FILA更是成為安踏的現金奶牛。

根據安踏2019年上半年公布的財報來看，FILA為安踏集團貢獻營收占比為44%，大有趕超主品牌之勢，或也正是因為享盡了“果實”的甜美，安踏在后期國際化的收購上“大施拳腳”，在2018年末花費巨資收購高端戶外品牌始祖鳥更是讓人側目。此外，安踏在資本上的運作也較其他國內品牌成熟，其曾在2019年對抗數次做空，超高的毛利率與FILA的門店數反而成為做空機構的話柄。

與李寧相比，安踏儼然成為了一家平臺型公司。

在之前《中國企業(yè)家》采訪的過程中，部分李寧前員工也曾對李寧的“商業(yè)能力”頗有微詞。

但從來沒有人指責過李寧的人品。

最常被媒體提及的是李寧與健力寶創(chuàng)始人李經緯的一段過往。1988年，李寧在漢城奧運會吊環(huán)比賽上失利，一夜之間成為“千古罪人”，當他孤零零地回到首都機場，只有李經緯在走廊盡頭等他。1989年4月，經李經緯力勸，李寧創(chuàng)辦李寧品牌。2013年，李經緯困厄于病榻，李寧承擔了其所有的醫(yī)療費用，并為其料理了后事。

“他是我商業(yè)上的啟蒙教練”，“作為一個冠軍我還是很榮耀的，一開始覺得拿這個名字去做商品不太合適，我是在他的鼓勵下才決定做的李寧品牌”。此后數年間，李寧兩次接受《中國企業(yè)家》采訪，都把李經緯掛在嘴邊。

2014年末，金珍君一紙離職信引發(fā)行業(yè)轟動，次年，TPG正式從李寧公司撤資。但在這個過程中，李寧本人從未對任何人做出過負面評價。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧也向記者表示過對“陳義紅、張志勇、TPG”在內的經理人團隊所做貢獻的認可。

“這幾年總是有人不斷去攻擊這個品牌，甚至帶有惡意地去攻擊李寧本人。作為公司管理者，我們會很憤怒，但他在這方面從來沒有任何的評論、還擊，他對所有東西都抱著善意去理解。”洪玉儒告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，李寧始終是一個有高度、有底線的人。

我們或許無法評價李寧樸實厚道的性格是否真正適合從商，但他的確總能把有才能的人聚攏。而這種運動員氣質或許早已轉換為李寧公司獨有的企業(yè)文化。

但與早些年相比，李寧的管理風格似乎變了，至少從目前來看，對于企業(yè)大方向上的把控，李寧不會再假他人之手。“他對我的要求從來都是怎么難怎么來，但我也沒有不完成過。”在采訪過程中，不止馮曄一人向《中國企業(yè)家》表示過李寧的嚴格。當然作為創(chuàng)始人與企業(yè)表率，李寧也必須時刻沖到最前面。

那么在此之后呢？一個擁有強精神領袖的企業(yè)又該如何完美延續(xù)？李寧本人在為公司注入更多品牌力與凝聚力的同時，其個人的光輝是否會成為限制企業(yè)發(fā)展的阻礙？

至少目前可以肯定的是，有了“中國李寧”這顆“試金石”，李寧公司已完全進入到了高速增長的新階段，但這個產品線仍需繼續(xù)駕馭，讓其形成向上的長期動力。阿迪達斯正因未權衡好“時尚”與“運動”而面臨壓力。

近年來，李寧把精力更多放到“非凡中國”上。非凡中國跟李寧公司的策略不同，分為“運動體驗”和“運動消費品”兩大板塊。“運動體驗”包括李寧體育園區(qū)以及一些賽事的運營，李寧的電競戰(zhàn)隊LNG也在其中。“運動消費品”則包括更多運動健康飲料及食品，與李寧品牌相比，“非凡中國”更寬泛一些，是“多品牌、多品類、多形式”的業(yè)態(tài)。

據李寧強調，2020年，李寧也會在“運動體驗”上發(fā)展得更多。

2019年10月，耐克任命新執(zhí)行官約翰·多納霍，公開資料顯示，約翰在加入耐克前曾任職科技公司，在支付與在線零售上有多元經驗。這也意味著，耐克未來將在數字化上推動更多。反觀李寧，能否在錢煒的加盟下完成零售系統的升級還有待時間驗證。

但有一點毋庸置疑，在聚焦專業(yè)體育上李寧公司會不遺余力。在近期推出的產品中，“?”跑鞋讓李寧最興奮，而李寧公司在“?材料”的研發(fā)與應用的調校上至少花了兩年。

“當運動員拿金牌與在商業(yè)上獲得成績相比，哪種會讓你更有成就感？”我們最后問李寧。

“人生是一個過程，我覺得不太容易比較。能代表國家去參加一個世界大賽，我覺得很榮耀。但如果我的經營行為能夠使社會進步，我覺得也很好。當然，如果能看到越來越多的人穿著我們的產品，我會覺得更驕傲，所以每到年輕人聚集的地方，我都低頭走路，要看看穿著我們產品的人到底有多少。”李寧告訴《中國企業(yè)家》。