李健熙病重兒子李在镕被查，三星帝國何去何從？

三星作為家族企業，掌門人是企業興衰的關鍵。

韓國檢方申請逮捕李在镕，是否會徹底摧垮三星帝國？從純商業角度分析，雖然不排除這種可能性，但只要三星操作得法，應該可以度過這一難關。

猴年對于三星來說，真的是流年不利。年中發布的Note 7，本欲和蘋果的iPhone 7一決高下，但電池的自爆讓奇跡變成了奇恥大辱。三星被迫在全球召回Note 7，這不僅導致直接經濟損失嚴重，而且其聲名也大打折扣。

所幸的是，依賴三星的全產業鏈布局，在2016年4季度，三星電子的運營利潤創三年新高。

但一波未平一波又起，三星電子的“太子”李在镕深陷樸槿惠“閨蜜門”丑聞，最新消息是韓國檢方已申請拘捕李在镕，而其父李健熙已病入膏肓。

數十年的三星帝國是否會就此坍塌？我們無法預測未來，但根據此前對三星電子高層的采訪內容來看。三星帝國的抗跌打能力極強，即便“太子”深陷囹圄，三星的基石還在，那就是：研發、人才以及根植于三星血液中的危機意識。

每日日一獲

三星電子——韓國三星集團的旗艦公司，數十年里被稱為“永遠的跟隨者”。正是這位跟隨者，用30年時間就走過了歐美企業近一個世紀的發展歷程：營業收入增長近40倍，持續數十年保持可觀盈利，從一家韓國家族企業成長為超越日本公司的亞洲頂級企業，直至近年來成為世界級企業、一流電子品牌。

三星電子的成功之路也頗為奇特：從20世紀80年代后期開始，它沒有引領過任何一次重大技術潮流，但每一次技術浪潮里都少不了它的身影。在慢慢爬升到某個節點后，它開始長期占據最大的電子產品細分市場份額。電視機市場，它用了37年；隨機存儲器，它用了9年；手機市場，它僅僅用了20年。

不過，與競爭對手不同，近觀三星電子，你會發現它并沒有引人奪目的明星氣質，而更像是一支有著嚴明紀律的企業軍團，勤奮，規矩，近乎無趣。就是這樣一家有些“乏味”的公司，在過去30年里，大約平均每10年就脫胎換骨成一家完全不同的公司。

一家能夠長期成功的公司，做對的事情肯定不止一件，管理的得失也全非獨門秘訣。盡管此前有諸多分析闡述三星成功的基因，但受制于對三星真實情況的近距離接觸有限，難免局限于某些側面，能夠全景呈現和深入剖析者極少。這正是《哈佛商業評論》中文版在今年深入三星進行調研的最大價值所在。

這是近年來三星電子罕見的開門迎客，三星電子副會長兼CEO權五鉉等集團高層悉數面對《哈佛商業評論》中文版，詳細回應了我們的多方面追問。在最后一天的交流中，權五鉉說：“以前的三星如何成功不重要，未來的三星會變成什么樣子，我也不能明確描述，但有兩個方面決定著三星的發展：在技術研發和人才培養上的投入，現在的投入很大而且會越來越大。有了‘對’的人，即使在技術落后的情況下，我們不會懈怠、保持警覺，就可以不斷地追趕和超越。”

這和我們的調研結論一致：戰略布局是三星電子成功的顯性因素，但這只是冰山一角，下面是研發和人才實力的雙重支撐與深厚積淀；三者交集為強大的執行力，這是我們總結的三星方程式，既為三星獨有，亦具有某種普遍管理價值。

在技術和應用更新迅速的電子產品領域，追趕者成功的要件無疑是研發。但怎樣的研發機制才使得三星一直處于“追趕-超越”的積極狀態？采訪中，三星電子嚴密的三層研發結構、不同地域間項目的選擇、協同機制以及神秘的SAIT（三星綜合研究院）逐一露出廬山真面目。我們還發現，三星電子的研發系統在1993年的“新經營運動”之后，雖然不斷擴張，但基本機制沒有改變。這種研發穩定性，是最近20多年來確保三星電子層層升級的一個關鍵因素。

針對人才管理，我們最關注的是其人才培養的完整性和系統性，三星集團的“人才第一”哲學究竟如何貫徹于公司的經營之中，以及三星全球化之路的獨特手段——“地域專家”的培養這三大環節。我們發現，與研發機制的穩定性不同，三星人才培養戰略在公司發展到世界級企業階段之后已經發生了明顯轉變——從外部學習轉為內部培養。

研發和人才都需要長期積累，面對瞬息萬變的市場環境，快速做出決策的能力在很多時候至關重要。從實踐上看，三星恰好具備這樣的能力。韓國延世大學的金奇揚（Kee Young Kim，音譯）和韓國管理科學園的于成杰（Seongjae Yu，音譯）在2005年發表的《韓國企業競爭力報告》中指出，三星以其獨特的亞洲模式解決了“官僚式組織結構”與“速度經營”兩者之間的矛盾——既有日本公司整齊劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了美式CEO的戰略規劃能力強、決策組織化和快速決策的風格——兩者結合，實現了高度軍事化家族管控下的速度制勝。

三星在后李健熙時代，新一代掌門人李在镕以及CEO權五鉉等高管團隊，能否延續三星電子的領先優勢，仍然面臨諸多挑戰。但從戰略與管理角度，我們最關注的還是其數十年來趕超經驗和管理思路的普遍性。

雖然世異時移，許多中國企業目前的狀況與30年前的三星電子仍然多有近似，如何選擇恰當的追趕路徑，如何探索并培育獨特的競爭優勢，如何真正實現長期可持續的全球化高效經營，三星電子的經驗與思考，均可以作為中國企業未來發展的“他山之石”。

正是從這個角度上說，56歲的CEO權五鉉、三星綜合技術院副社長吉永俊、三星人力開發院副社長申泰均等三星電子管理層所做的回應，具有很大的樣本與史料價值，是總結三星管理之道不可忽略的關鍵一環。

造就全球最大研發

HBR中文版：如何理解三星“研發第一”的原則？

權五鉉：不計代價的研發投入。三星電子每年在研發上的投入超過年收入總額的6%，2013年我們投入136億美元；目前三星電子在全球共有6.9萬名研發人員，占員工總數的24%。

HBR中文版：這些數據遠超過你們的競爭對手，比如蘋果公司，三星電子為何堅持實行重研發的戰略？

權五鉉：這源自1993年，當時李健熙會長提出了三星的“新經營運動”，其核心是“成為世界級超一流企業”。保障這一戰略的基礎是“研發第一”、“人才第一”——這是三星的根基和哲學。

李健熙會長的原話是：“在成為超一流企業之前，三星要把所有的資本都投在研發上。不管這個人才有多貴，只要需要就一定要招進三星；不管一個技術要有多大的投入，只要我們需要就一定要拿到；不管一個產品需要多少投入，只要需要就要保證這個組織的穩定性。”所以，三星電子在研發上的資源配置原則是，沒有底線。

HBR中文版：三星電子的獨立研發和創新能力應該得到更廣泛認可。但你們與蘋果公司知識產權的糾葛結果卻是，三星電子敗訴，2013年底一審你們被判賠償9.3億美元，即使在你們提起上訴后，今年5月3日的最新判決結果仍達1.19億美元，這給外界造成的印象是：“三星電子抄襲、缺乏創新”，你的回應是什么？

權五鉉：這場訴訟案在不同國家審判結果不同，比如在澳大利亞、韓國，法院判三星勝訴，原因在于“創新”的概念在不同的文化語境下含義不盡相同。不能以法院的判決為依據來判斷一家公司的創新和研發能力。我們的目的很簡單，為消費者創造價值，這比獲得媒體宣傳的話語權更重要。法律程序還在繼續，我們不便發表更多言論，但任何結果都并不會改變三星和蘋果的競合關系。

以SAIT為核心，三層研發架構

HBR中文版：三星如何實現研發導向的戰略，與研發相關的組織架構和資本配置，你們是如何制定的？

吉永俊：三星集團最大的研發中心是三星綜合技術研究院（Samsung AdvancedInstitute of Technology，SAIT）主要研發未來5-10年可能會成為重點的基礎科學課題，專注于R的部分（研究工作），其中與三星電子相關的項目占一半以上。三星電子的兩大事業線，零部件部門和產品（成品）部門也有各自的研究所，這屬于第二層級，從事研究、開發兩部分工作（R&D）。最下一層，每個產品部有各自的研究室，比如智能手機研究室、半導體研究室，主要從事開發工作（D的部分）——以上是垂直的架構。

在水平維度上，三星集團在韓國本土有6萬名研發人員，2.5萬人在海外研究中心，其中中國有7000人。SAIT在北京、倫敦、班加羅爾、莫斯科、硅谷、波士頓和橫濱都有研究中心，主要工作是與韓國本部的SAIT協作研究——這是第一層級；第二層級，三星電子的零部件和產品（成品）兩大事業線在全世界有各自的分支研究所，比如產品部門在15個國家設立了25個研究所。相對來說是海外研發人員的比重較小，所以吸引更多的海外人才、建立更多的海外研究中心，是三星電子下一步的戰略重點。

資本投入方面，三星電子并沒有硬性的規定一定要每年拿出收入的百分之幾用于研發。SAIT、零部件和產品（成品）3個研發部門每年自行制定年度研究預算，獲得有關部門批準后執行。當公司已達到三星電子這樣的規模和體量時，研發投入基本是剛性的，增長不會太快，也不會有大幅減少。預算制能夠確保研發費用、項目數量和人才不受市場變化的影響，進而確保三星的核心競爭力不受影響。1997年亞洲金融危機后，高盛協助三星電子進行資產重組，當時砍掉了很多業務部門，但三星的研發團隊沒有裁人，這為三星電子在金融危機之后迅速恢復起到了關鍵性的作用。

HBR中文版：你們如何具體制定研發計劃？

吉永俊：SAIT每年都要進行大量的研究，尋找未來的趨勢和技術，與事業部門的研究院和產品部的研究室進行討論，結合他們的需求，再確定具體的方向，今年大概要完成10多個項目。

項目確定后，SAIT就要制定項目路線圖，與各個業務部門共享路線圖給出明確的信息：在哪個事業部門實現項目的商業化，以及項目不同階段要實現的具體功能等。每年SAIT都會定期更新項目路線圖，根據實際需要調整進度。

項目的平均周期是3-7年，有些產品從立項到商業化可能會超過10年。SAIT研究的大多是中長期的未來技術，有些項目要發展到商用化需要很長時間，SAIT的作用是為了促使功能的實現，不斷提供技術革新的基礎。與事業部的研究院設立項目的短期商業化目標不同，SAIT也有一部分項目是基礎性、前瞻性、突破性的，獨立于各個事業部和產品線的需求，這部分項目我們利用“開放式創新”（Open Innovation）的模式進行研發。

HBR中文版：什么是“開放式創新”？

權五鉉：我們與世界上的頂級研究人才、研究機構、大學、其他企業共同開發項目，因為三星電子已經是一家全球性公司，無法再單純依靠本土的工程師進行更深入、更廣闊的國際化發展。

開放式創新針對比較基礎性的研究課題，與高校合作，也能幫助高校等研究機構的研究成果實現商業化。

HBR中文版：如何考核SAIT的業績？是否有獨立核算的效益壓力？能否獨立招聘人才？

吉永俊：SAIT并沒有業績壓力，三星集團和三星電子根據項目路線圖的實現情況做業績評估。按照路線圖，考核標準由兩部分組成：項目的基礎性、前瞻性；可以移交給事業部、可商業化的項目數量和實現階段。

至于人才招聘問題，我們有獨立的人事權，一部分人才是SAIT獨立招聘的，也有一部分從三星電子內部招聘。

企業就是人的信念

HBR中文版：人才管理對所有公司都很重要，但出于怎樣的考慮，三星把“人才第一”作為經營哲學？三星人力開發院又在其中起到什么作用？

權五鉉：1938年三星是從一家從事貿易的小企業起步，希望成為一家更大、更強、更久遠的企業，我們認為三星最終能夠實現超一流企業這一夢想的根本是：企業就是人的信念。可以說，三星集團的發展史就是人的成長史：以世界級超一流企業為目標，不斷提高人才素質，直至培育出能夠引領全球化企業的人才。“人才第一”的哲學是三星成功的DNA。

建立“人力開發院”的目的就是要培養所有三星人——從新入職員工到CEO級別的高層領導者——都信奉共同的價值觀，要讓今天的三星、三星人成為我們夢想的有強大凝聚力的那個三星。所有的企業都有一條首要經營戰略，三星就是培養人才：預先培養負責未來事業的經營領導者，人力開發院的培養人才項目是與各個事業部、產品部門的選拔、培養、考核、晉升等人事程序戰略性結合在一起的。三星人力開發院不是教育場所，而是經營本身。

HBR中文版：多年來形成的三星集團人才培養機制有何獨特性？

申泰均：三星集團有十幾個人才開發院，隸屬于三星集團的3所，三星集團下的子公司都有各自的人才培養機構，比如三星電子有二、三個人才培訓中心。

培訓體系包括三星價值觀項目（SamsungShared Value Program，SVP）、三星領導力項目(Samsung Business Leader Program，SLP)、三星國際化項目（SamsungGlobal Talent Program，SGP）三個部分。

SVP強化三星的經營哲學、價值認同，主要是針對新員工，其中有代表性的課程有三星新員工入職培訓和前輩課程（也叫“老帶新”課程，入職3-4年的員工就要成為新員工導師，每位老員工要帶若干名新員工）。

SLP主要針對中高層管理者，即將進入新業務領域、帶領更大團隊、成為核心高管或者繼任CEO的早期領導力培訓課程，其中包括3種：高級領導者（部長級）、高層領導者（副總裁、常務級別）、最高經營者（副社長級）。每年的SLP培訓各個公司自行先選擇繼任范圍，選拔需要參加這一課程的候選人，培訓過程中人力開發院要評判、考核候選人的綜合能力，最后決定候選人是否成為領導者都要將這里做出的考核記錄考慮在內。

SGP針對各個層級的員工，主要為了開拓國際化視野、敏銳捕捉變化的商業需求。最有代表性的課程是“地域專家”。地域專家課程開始于1990年，針對在三星有4-8年工作經驗的員工，包括韓國國內3個月和海外駐地一到兩年，培養專門化、信息化和本土化的能力，學習當地的語言、文化，參與當地三星分支機構的工作，建立人脈。

HBR中文版：在國際化程度上迅速追趕優秀企業的辦法一般有兩種：在本國尋找有海外工作、學習經驗的人駐海外分支機構；在海外尋找了解當地市場的專業人才，可迅速與當地公司和在當地的跨國公司競爭。但三星選擇了一種特殊方法——地域專家：將本國沒有海外經驗的人才，派去駐地，學習工作一段時間之后，再讓他們回到本國。為什么？

申泰均：你說的兩種方法確實比較常見，三星也采用過這兩種方法。20世紀90年代，三星的國際化程度與世界頂級企業相比還有很大差距，我們必須采取一些獨特的辦法才能迅速實現追趕和超越。25年前設立地域專家項目時，李健熙會長認為以上兩種方法是快速有效的短期策略，但如果從長遠戰略的角度考慮，20、30年之后的三星需要什么樣的人才，就要采取不同的人才培養方式。考慮到“同一個三星”的凝聚力問題，就很容易理解為什么要培養地域專家。

HBR中文版：這些項目和課程都是三星內部提供的，但在20世紀90年代三星的人才培養戰略是以派員工去海外學習、獲得學位為主，為何發生了轉變？

申泰均：過去，我們的人才培養計劃里包括Techno-MBA、Socio-MBA等項目，通過外部的學習提高人才的技術及管理能力。但從2000年以后，也就是成為全球領先企業后，三星改變了培養體制，我們開始從外部招聘師資力量，以內部教育為主。在三星走向全球領先企業后，大概2000年左右，培養50萬三星員工統一的價值觀和提高組織的凝聚力才是更為重要的任務。三星集團下屬公司的培訓課程、培訓中心已經能夠解決研發和管理能力的培養，可以替代外部課程。

另外，企業培養領導者、負責人最困難的部分是什么？豐富的教育資料、強大的師資、能夠帶來實際效果的課程。實戰智慧要比書本知識更有價值，30多年來積累的智慧與經驗，就是三星最好的培訓教材；擁有實戰經驗的前輩可以言傳身教；兩者加在一起就是以個性化內容為基礎的深度培訓——這是三星持續成長的動力。準確地說并不是一次轉變，而是擴展了人才培養戰略。

不過我們的人才培養機制也是在不斷的演進之中，三星開發了一套Smart學習系統是企業培訓革新的一部分，我們提供的課程可以在手機、平板、臺式機器上隨時隨地進行自主學習。不同業務小組的領導都可以自己設計與業務相關的學習和考核，讓三星成為隨時隨地、任何人都能參與的學習型企業。

HBR中文版：三星的海外分支機構的人才培養機制又是如何？

申泰均：三星海外領導者的能力和素質對三星來說至關重要，以中國三星為例，在12.3萬名員工中，從韓國派去的駐地人員僅800人，中國籍高管占部長、次長以上級別高管人數的80%。針對海外的高管培養，我們在SGP項目里面設置了國際高管課程（Global Executive Courses，GEC）、國際負責人課程（GlobalDirector Courses，GDC）、國際經理課程（Global Manager Courses，GMC）三類課程，讓海外領導者來到韓國本部進行直接領導力的培訓，也可以派遣培養專門的師資到當地進行培訓，所有課程設置和資料都會參考本部的培訓課程。其中，中國三星電子有著地理位置的優勢，經常會有管理者培訓團來韓國參加培訓。

危機意識下的決策和執行

HBR中文版：三星集團培養了大量的高管人才，他們在三星電子的戰略決策中扮演怎樣的角色？三星電子的決策機制是怎樣的？

權五鉉：作為家族經營的核心，李健熙會長會根據對未來5到10年市場變化的判斷，決定三星發展的大方向。方向確定之后，專業的事業部領導決定具體業務，并保證戰略執行的有效性。另外，未來戰略室，扮演著智囊團的角色，搜集信息、分析信息、為決策提供依據，同時也扮演著建言獻策的角色。這樣的鐵三角結構在很長時間都沒有發生改變，而且非常完善和高效。

HBR中文版：這仍然是權力集中、從上至下的決策權力機制？

權五鉉：這樣的理解有偏差。李健熙會長的“遠見”，不是心血來潮的個人想法，他個人和未來戰略室做了大量的資料和調研，比如30年前，三星電子要進入半導體領域。但這不能稱之為“決策”，而是“遠見”。真正的決策是由專業人士決定的，半導體領域的產品非常多，具體研發哪一種產品則由事業部決定；建成多大規模的業務部門、需要多少資金、什么樣的政府批文，同未來戰略室協商后，最終由各個公司做決定。

HBR中文版：每個公司都有自己獨特的決策風格。業內公認三星從戰略制定到執行堪稱雷厲風行。分析認為，這種決策和執行文化的背后是三星強烈的危機意識，你們所謂的危機來自哪里？

權五鉉：這個時代、這個領域的商業競爭就是戰場，瞬息萬變，所以李健熙會長會提出“危機經營論”。我們已經見證了多少曾在IT產業輝煌的公司幾年間轟然倒塌。生存，掙扎求生是這個行業的常態；維持，已經不是一個備選項。

但是，我并不認為公司最大的風險來自是否搶占了產業布局和搶占的先機，技術只有先后的差別、市場份額只是大小的不同，只要有足夠的時間都能夠實現。對三星最大的潛在風險是組織僵化，無法接受外部的新事物，這才是最致命的大企業病。